前两天雷军转发了小米总裁林斌的一条微博，对于大家经常抱怨的小米缺货问题，林斌给出的解释是：内部的流程和管理上缺乏经验造成的。

有网友给林斌评论：八年了，年年经验不足，年年对市场预估不足？

小米从开始就因缺货被吐槽“耍猴””饥饿营销”，这么多年过去，依旧未能解决这个问题吗？

还真不是那么简单。

小米无疑是代表中国创新的一支重要力量。

在过去的几年，小米实现了快速成长并上市。雷军和林斌都确认，小米今天进入了第二个发展阶段，本质是如何突破系统性能力和组织能力的瓶颈，从过去草莽型的快速成长，实现依靠组织的系统能力可持续增长。

雷军曾经调侃，米9如果缺货，他就去拧螺丝。

当然一个CEO不可能去拧螺丝，但这背后恰恰体现了小米如何去解决系统性发展问题的核心本质。

米9缺货的背后不是简单的物料问题，不是饥饿营销问题，而是流程型组织的问题。

我们要认识到一个新产品的爆款成功背后，系统组织的力量起到关键的作用。

从市场流程的产品规划开始，到端到端的走完产品开发的全过程，各环节如何系统配合，坚决砍掉职能思维，以流程思维、集成思维、并行思维，共同完成产品开发。

所以这就涉及到市场流程、产品开发流程、订单履行流程、采购流程、生产制造流程等各环节的相互交织，共同配合。

比如采购需要早期介入研发，生产也需要早期介入研发，一定不能只是研发部门做研发，而是各环节协同配合，完成产品开发的全过程。

而同时我们看到订单履行流程并不仅仅服务于新产品开发流程，它同样服务于老产品的订单履行，所以各种产品都基于客户需求，基于经销商、终端网络的需求，形成对订单履行浪涌式的冲击。订单履行流程是整个端到端流程的后端流程。

缺货的问题往往并不是订单本身的问题，而是前端的问题，只是在后端反映出来而已。

所以这个背后要考验我们前端销售流程，新品开发流程，如何形成对订单履行流程的合理输入。这就要求整个订单履行从产能规划开始，就要战略性的考虑老品和新品的需求和产能准备。同时再从预测、多层次预测，计划、多层次计划，产供销协调等等各环节，确保使战略供应链匹配客户与市场要求，而不是一般供应链。

尤其面对新品上市，战略性的规划，预测活动推广，渠道铺货等各种要素，都将形成对订单履行流程的综合考验，这就需要集成地、系统地把流程打通。

只有从全流程的观点进行变革，才能够根本性地解决产品交付的关键问题。

所以缺货背后实际上是没有对职能型组织打通的问题。

虽然我没有去过小米，但是我确认小米存在部门墙，小米的流程没有端到端打通，个人、部门与职能环境，都还是以自我为中心，没有形成客户导向。

这是一家小公司成长成为一家大公司要解决的成长之痛，可以说是必须面对的问题。

曾经的小米一定非常轻盈、快捷，七八个人能够管理七八百人，非常扁平。当一路成长过来，面对几千人、上万人、十几万人的时候，仅仅靠几个人进行对口的管理显然不够了。

所以小米不能回避整个组织能力、干部能力怎么匹配流程与客户要求的关键问题。

这就要求小米从早期的小公司结构走向具备二元型组织模式的组织形态，其一方面保证流程端到端的对组织的贯通，另一方面又能够通过合理的组织结构设计，保证干部能力和关键人才能力得到培养和成长。

一边战略导向，一边客户导向，一横一纵的关系，就形成了二元结构。

所以我很认同雷军提出，公司到了第二发展阶段，需要提高的是公司的系统性能力和干部能力。

那么什么是系统性能力？

就是要打造以客户为中心的流程型组织。可以说这不是华为的专利，这是世界级企业已验证的成功方法论。

以客户为中心是个表面理念，归根究底要回归到流程型组织变革。

同样，干部能力的打造，也不是去强调他们成为威权和员工控制者，而是如何通过以客户为中心，把管理者打造成领导者，驱动管理者成为好干部。

好干部就是要系统思维，培养人才，拥抱变革，拥抱流程型组织变革，在变革中成长。

同时，作为高手的对决，已经不能仅仅依靠营销手段，根本还是靠实力，这种实力就是一种赢定了的组织能力。

这种组织能力，能够塑造出一个具有创新力的产品，获得客户认可，是具有差异化与低成本的双重竞争力，这样就能实现对竞争对手的根本摆脱。

以客户为中心，也要求我们不能简单以对手为标杆，否则只能永远跟在对手后面，而是要瞄准对手前面的人。前面的人是谁？那就是客户。

从这个角度来说，跟进客户就是摆脱对手。

这些都要求小米以重塑的再造精神去突破企业发展的阶段瓶颈，实现又好又快的根本性成长。

所以两个抓手，一个是流程，一个是组织。归根究底要通过流程的再造，驱动整个组织能力发生变化。

我相信小米是深谙创新者的窘境的。小米能够以颠覆性创新和低成本的姿态，取得阶段成功，证明了小米过去的远见与价值观是正确的。

但是这个世界并不仅仅只有破坏性创新、颠覆性创新，也有非颠覆性创新，完全可以通过真正的能力建设，打造出既有差异化，又有成本优势的蓝海战略，实现组织的根本转型成功。

所以小米要拧的，不是米9的螺丝，而是整个管理的螺丝。

管理的“螺丝”不好拧，有效实施“以客户为中心的业务流程再造与组织变革”，值得很多企业参考引进。