战略方向的制定：最开始，任总说：华为永远不做通信消费设备。彼时的华为，是只做贴牌设备的公司；iphone的发布，将通信设施强力拉取到3G时代，华为意识到应该做到自己的'云，管，端'的一体化。云，就是华为云，相当于水池。管，就是通信，相当于水管。端，就是终端，相当于水龙头。三位一体，全方位覆盖。华为本身以端起步，这方面早就是世界级水平。云和端则发力较晚。而确定做云和端的之后，华为就定下，在云上，是世界五朵云之一。在终端上，任总没讲话，但是余大嘴一开始就叫嚣赶美（苹果）超韩（三星）。

执行的问题：区别于一般的大型公司，华为是一个具有很强驱动性的学习型组织。学习型组织的厉害的点在于：它是不受限的。余大嘴一开始接手终端，其实也还是想做贴牌，被任总大骂一顿，才硬着头皮做自己的品牌。那时候，华为手机的口号很奇怪，叫‘’华为，不仅仅是世界500强‘’。这其实是一个做B端业务的思路，因为当时华为虽然很厉害，但是普通人并不认识，打出'500强'表明自己很厉害，实际上是对B端客户的一种打法，不过这个广告还是多少让消费者知道了华为。所以也不能说完全没用。

余承东前期并没有做出什么成绩，头几款产品，虽然惊艳，但是市场不买账。内部要求撤换余承东的声音很多，任总稳住了大局，说我们不怕试错，我们有管端，终端失败几次不可怕。余承东开始学习小米这样崛起的厂商，自己则学习雷军开始在互联网上打嘴炮。并创建荣耀子品牌，对小米亦步亦趋。开辟互联网通道，但绝不放弃线下通道，现在也开始搞自己的自营店。

华为前期的产品极其混乱，客户画像也不明确。华为在100多个城市展开调研，确定了客户画像。其中P系列和Mate系列各自一炮而红。P6大卖，Mate7当前一机难求。自此，华为确定了自己的客户群体，也找到了自己产品的特点，此后每一次迭代都会强化自己产品的基因，并不断增加新的特性进去。值得注意的是，华为一开始就意图明确，不做利润薄弱的低端机。任总这个人，风险意识非常强。自华为创立以来，任总就认为必须赚钱，不赚钱那就不能做。任总有一话非常出名“不要说什么没有功能还有苦劳，没有功劳我不让你赔钱就不错了，你还要苦劳。”另外一点是，华为手机还没有强大的时候，就被卡过脖子。所以供应链上，华为很早就开始采取措施了。华为手机依托强大的体量，早就在米兰，巴黎成立了自己的研究所，汇集设计人才，为自己的手机服务。所以，华为逐渐的手机的设计上，艺术感上也慢慢提了上来。

总体来说，华为能够翻身，我认为依托于三点：

第一，是战略明确，老总支持度过了前期的困难期。

第二，是善于学习，不但善于学习对手，也善于学习自己。并且能在短时间补齐短板。

第三，强大的技术能力，持续不断的输出新技术。

其余的，都是围绕这三条来展开的。作为内部有一套思想，叫先僵化，再固话，再优化。其实终端其实也是这个流程，目前的话，就是优化阶段了。

作者：葱小白