现在的工商业，大家彼此学来学去都学得特别快。

得益于新媒体和互联网文化，很多经验总结分享都很及时。

例如2018年，徐新说了一个重要观点：好品牌与强渠道势不两立。通过徐新的观点，我引申出两个推论：

其一，做不出好品牌的产品商，最好的选择是做渠道的供应链；

其二，强渠道不一定打造不出好品牌。既有强渠道，又有强品牌，商业模型护城河才成立。

然后我们来看另外一个方面，产品及产品线的自我补贴。

我总结下来，形成两个规律：

规律一：产品线广的击垮产品线窄的。多产品线产生流水补贴特定产品，打击特定对手，对手没有其他产品流水可补，必死。

HP与戴尔在PC领域撕逼。HP既有个人PC，又有企业服务器，前者低毛利与戴尔抗衡，后者享有高增长高毛利。HP用服务器事业群的毛利来补贴PC事业部。

精明的迈克尔·戴尔发现这点后，迅速说服董事会也进入了企业服务器领域，将价格战杀到对手的“毛利血包单位”。耗尽对手战斗力之后，取得了PC及服务器领域的双冠王。

规律二：高频打败低频。

例如，最早兴起的e代驾，主营业务酒后代驾，虽然毛利率高，但该领域是个低频领域。谁有事没事酒后驾车啊，职业酒鬼吗。这块市场天然是个小众。

滴滴借助高频率的打车服务起来以后，顺手开个代驾频道，客户蜂拥而入。徐新统计了，现在用户懒到不愿尝试新的APP，手机上一共12-24个头部APP应用，多余一个APP都不装。

曾经24亿人民币估值的e代驾，就这么死了。被慵懒的85后抛弃了。

合作与彼此赋能

基于上述两个逻辑，柔宇擅长的领域局限在柔性屏。非强品牌，非强渠道，就是一个startup公司。

确切来说，柔宇科技的核心竞争力是柔性屏的核心零部件，这个领域垂直方向的高手。CEO刘自鸿可能是认为柔性屏是未来通讯产业的核心零部件，具备横向扩张的基因，竭力把企业打造为平台公司。

2018年中期他们推出平台战略，已经在制定这方面的产业标准，甚至在定制自己的APP标准。

这一步是相当冒险的。

2016年以前，我称为“颠覆时代”。中国互联网业界格局未固化，中小企业时不时有逆袭之举，有的可获得成功。话语霸道，动不动“改变”，动辄“颠覆”。

典型事件是3Q大战。

2016年以后，我称为“合作与彼此赋能的时代”。

BAT三大巨头格局已定。超一线、一线、二线企业林立。此时中小企业创业不宜颠覆，明智的做法是与巨头合作，补他们的缺，求得灵活生存的空间。

典型案例是小米与紫米的合作。

紫米其实是移动电源领域做得非常不错的企业，在江苏享有盛誉。小米缺移动电源这块，雷军、王川和张峰合作，让张峰来操盘整个小米移动电源、小米电池，张峰一下子90人团队做到20亿，再做到全国出货5000万块电源板。

没有搭载小米的平台，一个中小企业怎么可能做到这一点？没有出货量的保证，光一个供应链挤占资金就把你压死了。

这就是合作的力量。合作是展示强大最好的方式。

柔宇的不甘

柔宇太需要战略时间来把市场流水做大，成为垂直的垄断者，再横向扩张。

柔宇大约是在2018年第三季度宣布进入终端领域的，估计是预防对手的干扰。

可小米模型又在柔宇商业模型未完全确立的时候，推出了自己的柔性屏幕产品，令柔宇十分尴尬。

来自小米的横向打击是令柔宇比较痛的。

小米产品线很长，有深厚的战略纵深，可以调用其他产品线的流水、毛利补贴柔性屏幕领域，而柔宇科技没有，只能直接贴身肉搏。

小米对供应链的把握、整合科技的把握已经锤炼了很多年，比较适应市场，线上线下渠道成熟，是个不好对付的营销对手。

小米上市以后，不管股价如何跌，毕竟是有了直接的套现渠道，拥有更多的资金储备，这点也是板下企业无法比拟的。

从发布会现场反应看，小米的开模工艺更胜一筹，样机更加精细柔美。相比之下，柔宇的小样品实力就差得多，尤其是工业设计和外观方面，没有小米准备充分，尽管后者技术可能确实不是自研，但是小米的亮相确实影响到柔宇的渠道。

相对实力较弱、产品线单薄、靠融资输血的柔宇此刻只能挺身迎战，做生死一搏。

假如多数业者都认为小米柔性屏幕与柔宇不相上下时，小米的品牌又赢了一分，深入柔宇腹地，局势会更糟糕。

此时的反击柔宇已是不得不的决策。

其实柔宇也不必要那么反应激烈。自家只是小样，到量产阶段还有一段时间，还有工艺品质调整的空间。

柔宇与小米的关系也非不可调和。可以做各家的柔性屏幕供应商，先取得市场一席之地，而后再图平台战略也不迟。

刘自鸿年少气盛，与雷军就操盘功力对抗，多半落在下风。

想一口吃成一个胖子，未免心急了点，谋局容易被人戳破，倒是不美了。